بازخورد
بازخورد دادن، همواره یکی از مهمترین ابزارهای مدیران، برای کمک به یادگیری، بهبود و پیشرفت تیم شناخته می‌شود. جستجوی ساده در گوگل در مورد بازخورد دادن، هزاران مطلب مختلف رو نمایش خواهد داد که چگونه بازخورد دادن را آموزش می‌دهند. همه هم ادعای چوب جادو را دارند و خواننده احساس می‌کند اگر این مطلب را بخواند یک شبه، استاد اعظم بازخورد دادن می‌شود. هرچند که بدیهی است که برای مهارت در هر کار، تمرین و تکرار در مسیر درست لازم است، اما اجازه دهید فرض کنیم، همه ما استاد بزرگ عرصه بازخورد دادن هستیم. سوال این است که آیا فرد بازخورد گیرنده هم آمادگی و پذیرش شنیدنش را دارد و آیا واقعاً تسلط به تکنیک‌های بازخورد دادن، به تنهایی برای مؤثر بودن آن کافی است. کمی که تجربه‌های شخصی را مرور می‌کنم، برای پاسخ به این پرسش دچار لکنت می‌شوم. مقاله کلاگر که حدود 20 سال پیش در ژورنال American Psychological Association منتشر شد[1] نکات جالبی دارد. او در یک آزمایش 607 جلسه بازخورد را از منظر اثربخشی بررسی کرده بود. در 38% مواقع بازخوردها، فارغ از مثبت یا منفی بودن آن، باعث کاهش عملکرد شده بود. مهمترین دلیل این بود که افراد، بازخورد دهنده را در حال قضاوت کردن می‌دیدند. در ناخودآگاه همه از قضاوت کردن متنفرند.
در مقاله دیگری پاول گرین و همکارانش نشان می‌دهند که چگونه بازخوردهای منفی، شبکه‌های اجتماعی را شکل می‌دهد. ایده مقاله بر این استوار است که افراد در شبکه سازی، به دنبال کسانی می‌روند که هم نظر با آنها هستند. همان چیزی که در منابع مختلف به عنوان خطای تأیید اجتماعی (Social Confirmation Bias) یاد می‌شود.
گوش دادن مؤثر
یکی از پیشنهاداتی که باعث می‌شود بازخورد دادن اثر بهتری داشته باشد، به عقیده ایتشاکوف و کلاگر که در مقاله خود در HBR به آن اشاره کرده‌اند [3]، گوش دادن مؤثر است. این دو با انجام آزمایشات مختلف به این نتیجه رسیده‌اند، سؤال پرسیدن از افراد و گوش دادن مؤثر به آنها، باعث ایجاد تمایل درونی در آنها برای تغییر می‌شود. همان چیزی که هدف اصلی از بازخورد دادن است. آنچه که مطالعات این دو نشان می‌دهد این است که گوش دادن باعث می‌شود فرد آرام‌تر شود، نسبت به نقاط قوت و ضعف خود آگاه‌تر باشد و تمایل بیشتری برای عکس العمل به شیوه‌ای غیرتدافعی داشته باشد. همچنین در مقاله خود روش‌هایی را برای شنیدن بهتر پیشنهاد داده‌اند که مطالعه آنها از منبع اصلی خالی از لطف نیست.
همدلی
به طور خلاصه، وقتی کسی احساس می‌کند، حرف‌هایش با همدلی، توجه کامل و دور از هرگونه قضاوت شنیده می‌شود، آرامش می‌یابد و احساسات و افکار درونی خود را بدون نگرانی درباره اینکه شنونده در مورد آنها چه فکری می‌کند به اشتراک می گذارد. این حالت ایمن به فرد این امکان را می‌دهد تا عمیق‌تر در آگاهی خود کاوش کند و بینش‌های جدیدی درباره خود کشف کند، حتی آن‌هایی که ممکن است باورها و ادراکات قبلی‌اش را به چالش بکشد. به عنوان مثال، فردی را در نظر بگیرید که معتقد است همیشه به احساسات همکاران و مشتریان خود احترام می‌گذارد. اگر کسی به او بگوید تو انیگونه نیستی، احتمالاً باعث می‌شود که با دوبرابر کردن باورش و نادیده گرفتن قضاوت طرف مقابل، از دیدگاهش نسبت به خودش محافظت کند. در مقابل، اگر کسی از او بخواهد که تعاملات خود را با افراد دیگر در محل کار توصیف کند و با دقت به او گوش دهد و در عین حال او را تشویق کند که گهگاهی بیشتر توضیح دهد، احتمالاً فرد احساس امنیت بیشتری می‌کند و راحت‌تر صحبت می‌کند و در خلال این صحبت ممکن است حوادثی را به خاطر بیاورد که در آن به همکاران خود بی‌احترامی کرده یا از دست همکارانش عصبانی شده و در نتیجه برای بحث در مورد آنها و راه های تغییر رویکرد مثبت‌تری خواهد داشت.
شنیدن و رهبری
مدیرانی که توانایی شنیدن از افراد خود را دارند به عنوان رهبر پذیرفته می‌شوند، اعتماد بیشتری ایجاد می‌کنند، افراد در تیمشان رضایت شغلی بالاتری دارند و در عین حال تصمیمات خلاقانه تری می‌گیرند. با این حال و علی رغم همه منافعی که در گوش دادن وجود دارد، هنوز این مورد در سازمان‌ها و رهبران ارشد سازمان‌ها چندان رایج نیست. در تحقیقات مختلف سه دلیل اصلی برای عدم تمایل به شنیدن مؤثر عنوان شده است. برخی از مدیران گمان می‌کنند، در صورت گوش دادن به افراد تیم، حس ضعیف بودن را منتقل کرده‌اند و در نتیجه برای از دست ندادن قدرت، ترجیح می‌دهند از گوش دادن دوری کنند. از طرفی گوش دادن به زمان و زحمت نیاز دارد و در شلوغی بین کارها امکان پذیر نیست. به عبارت دیگر مدیران برای شنیدن مؤثر باید زمان مشخصی را سرمایه گذاری کنند. نکته دیگر این است که وقتی یک مدیر شروع به شنیدن می‌کند، در حقیقت دارد موضوع را از منظر طرف مقابل و بدون قضاوت می‌بیند. این فرآیند ممکن است نگرش و برداشت شنونده را تغییر دهد و این تغییر در اغلب موارد حس خوبی به مدیر نمی‌دهد، چرا که به این نتیجه می‌رسد که تا کنون اطلاعات بسیار کمی از افراد تیمش داشته است.
جمع بندی
برای شنیدن مؤثر بسیار مهم است که تمام توجه خود را به فرد مقابل بدهیم، صحبت‌های گوینده را قطع نکنیم، آنچه که می‌شنویم را ارزیابی یا قضاوت نکنیم، تلاش نکنیم تا راه حل خود را به طرف مقابل بقبولانیم، سؤالات خوبِ بیشتری را بپرسیم و در نهایت آنچه را که شنیده‌ایم، در مواردی که فرصتی از دست رفته است، یا موردی را به اشتباه نادیده گرفته‌ایم، در رفتار خود منعکس کنیم.
خلاصه اینکه تجربه نشان داده است مدیرانی که توانایی بازخورد دادن خوبی دارند، شنونده‌های فعالی هستند و در گفتگوهای حساس زبردست عمل می‌کنند، تیم‌های موفق‌تری دارند.
منابع
- [1] https://psycnet.apa.org/record/1996-02773-003
- [2] https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/18-028_5efa4295-edc1-4fac-bef5-0111064c9e08.pdf
- [3] https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change