مقدمه
روایت مربوط به دوره‌ی دوساله‌ی حضورم در شرکت صنایع گلدیران مدیا است که با عنوان معاون اجرایی شرکت و با اختیارات کامل مدیرعامل در آنجا مشغول به کار بودم. آشنایی من با این مجموعه از طریق معرفی یکی از دوستان اتفاق افتاد. پس از آن دو جلسه‌ی تقریباً طولانی مدت با مدیرعامل داشتم تا نهایتاً به توافق رسیدیم. شرح جزئیات جلسات از حوصله‌ی این متن خارج است اما شفافیت مدیرعامل و بیان واضح شرایط شرکت و موارد مورد انتظار از فردی که قرار است نفر اول اجرایی شرکت باشد، از نکات برجسته‌ای است که از این جلسات در ذهنم مانده است.
بخش اول) آشنایی با تیم و فضای کار
طبق توافق اول آبان ماه روز شروع کاری من بود. طبق عرف همه‌ی شرکت‌ها، توسط مدیرعامل، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی با جمع کردن همه‌ی اعضای شرکت، به تیم معرفی شدم. بعد از اتمام معارفه، تصمیم گرفتم بلافاصله دست به کار شوم. گام اولم آشنایی با همه‌ی تیم بود. با استفاده از فضای اپن آفیس، در وسط سالن از بچه‌ها خواستم تا خودشان را به اختصار معرفی کنند، سمت و شرح کارهایشان را توضیح دهند و سه نفر از همکارانشان را به عنوان همکار نمونه معرفی کنند. هدفم از این کار بعد از آشنا شدن با اسامی و نقش‌ها این بود که فرهنگ غیر رسمی سازمان را شناسایی کنم و از وضعیت روانی تیم و ارتباطات داخلی آنها تا حد ممکن آگاه شوم. می‌توانم بگویم از نتیجه کمی جا خوردم. در مقابل من یک تیم بدبین و ناامید با ارتباطات داخلی متشنج نشسته بود. اولین مأموریت کوتاه مدتم مشخص شد؛ کشف آنچه که باعث ایجاد وضع موجود شده بود. از بخت خوب، با پیچیدگی عجیب و غریبی روبرو نبودم و آنچه سبب وضعیت آشفته‌ی تیم بود، بیشتر عدم رعایت بدیهیات پیش پا افتاده در روزمره‌ی کسب و کار بود. بعد از یک هفته به ارزیابی نسبتاً مناسبی از آنچه که در مقابل داشتم رسیده بودم. ریشه‌ی اصلی مشکلات، عدم رهبری متمرکز و تغییرات زیاد در سطح مدیریت عالی بود که نه تنها بر انگیزه تیم تأثیر منفی گذاشته بود، بلکه در فرآیندهای روزمره‌ی کسب و کار نیز اخلال ایجاد کرده بود. عدم برنامه ریزی در سفارش گذاری و واردات کالا، بی نظمی مالی، فروش غیر اصولی و چند مورد دیگر نیز از نتایج آن بود. در ادامه به اختصار و به تفکیک، آنچه را که با آن روبرو شدم توضیح می‌دهم.
1) شرایط تیم: عدم تمرکز در رهبری سازمان، اولین جایی که خودش را نشان می‌دهد، در چشم‌انداز سازمان است. من با سازمانی روبرو بودم که در حقیقت چشم اندازی نداشت و در نتیجه استراتژی برای رسیدن به چشم انداز نداشت. سازمان بی استراتژی، سازمانی است که اهداف مشخص ندارد و سازمان بی هدف امکان برنامه‌ریزی برای استفاده از توانمندی‌های تیم را نخواهد داشت. این یعنی بی انگیزگی افراد توانمند تیم و زمان خالی کافی برای حاشیه سازی توسط سایر افراد.
2) برنامه‌ریزی: این کسب و کار شروع بسیار خوبی داشت. در سال اول و سال دوم، فروش عالی با بهره‌گیری از فرصت‌هایی که در زمان کرونا ایجاده شده بود، به دست آمد. اما اوضاع بر وفق مراد پیش نرفت. کالاهایی که سفارش گزاری آنها انجام شده بود تا در سه ماه اول سال 2022 به بازار عرضه شوند، با چند ماه تأخیر رسیدند و در حقیقت فرصت بازار از دست رفت. در صنعت موبایل به دلیل تغییرات سریع تکنولوژی، کاهش قیمت به صورت مداوم ادامه دارد. این تأخیر باعث شد، بازار توسط کالاهایی با تکنولوژی جدیدتر و البته با قیمت مناسب‌تر تسخیر شود. بنابراین محصولات موجود، از مزیت خاصی برای رقابت در بازار برخوردار نبودند.
3) برند: در تعریف برند، بسیار گفته‌اند و شنیده‌ایم. شاید مشهورترین تعریف از برند همان است که می‌گوید، برند شما، آن چیزی است که مشتریان شما درباره‌ی آن صحبت می‌کنند. اجازه دهید این تعریف را به تجربه‌ی خودم کمی دست‌کاری کنم. برند، آن چیزی است که همه‌ی ذی‌نغعان شما درباره‌ی شما فکر می‌کنند. برند جی پلاس موبایل در ذهن همه‌ی دینفعان آسیب دیده بود. سهامداران با یک کسب و کار زیان‌ده روبرو بودند. کارمندان برای کار کردن در این مجموعه احساس غرور نداشتند. توزیع کنندگان با برندی مواجه بودند که زیرفروشی آن در بازار متداول است و کار کردن روی آن ارزشی ندارد. مشتریان نیز با محصولی روبرو بودند، که اگر نیاز به پشتیبانی داشت، باید یا قید محصول را می‌زدند و یا اینکه برای رسیدن به حق خود، کفش آهنین می‌پوشیدند. کلید تخریب برند هم در فرآیندهای داخلی نامشخص و معیوب بود. بی نظمی مالی، فرآیندهای اشتباه منابع انسانی، عدم وجود سیاست فروش مشخص و ناکارآمدی فرآیندهای خدمات پس از فروش.
ما آدم‌ها به ساده کردن همه چیز علاقه داریم. وقتی موضوعی را ساده می‌کنیم، بهتر درکش می‌کنیم و راحت‌تر با آن روبرو می‌شویم. برای من همه چیز در سه کلمه‌ی آدم‌ها، محصول و فرآیند ساده شد. اعتراف می‌کنم که حتماً مسائل دیگری نیز وجود داشتند که برخی از آنها را متوجه شدم و ممکن است بسیاری از آنها را متوجه نشده باشم، اما آنچه که قدرت اصلاح آن را داشتم، همین سه کلمه بود. پس به رسم آدمیزاد، همه‌ی مشکلات را در سه کلمه ساده کردم و تصمیم به حل مسأله‌ی ساده شده گرفتم.
بخش دوم) جلسه‌ی هیئت مدیره
در کمتر از دو هفته، باید با هیئت مدیره روبرو می‌شدم. در ذهن خودم طبیعی بود که از من برنامه بخواهند. اما وقایع آنگونه که فکر می‌کردم پیش نرفت. با توجه به موجودی کالا، سهم بازار ناچیزی که داشتیم و پیش بینی (که بعدها دیدم با واقعیت فاصله‌ی بسیاری دارد) یک برنامه‌ی کلی و بدون جزئیات آماده کردم. هدفم بیشتر دریافت بازخورد و فهمیدن دقیق‌تر انتظارات هیئت مدیره بود. با انرژی زیادی پا به جلسه گذاشتم و با یک هیئت مدیره‌ی بدبین و ناامید از آینده‌ی کسب و کار روبرو شدم. گمانم این بود که در مورد برنامه، پیشنهادات و مسیرهایی ارائه شود که بر اساس آن، جزئیات برنامه را ایجاد کنم. اما صحبت از این بود که چگونه کسب و کار آماده‌ی فرود شود. البته این تصمیم قطعی نبود، اما همین که در ذهن آنها مرور شده بود، به اندازه‌ی کافی چالش برانگیز بود. مأموریت کوتاه مدت دوم مشخص شد. روشن کردن بارقه‌هایی از امید برای جلب حمایت حتی حداقلی هیئت مدیره. برای انجام این مأموریت یک لیست در اختیار داشتم، اما نه لیستی از آنچه که هیئت مدیره می‌خواهد بلکه لیستی از آنچه که هیئت مدیره نمی‌خواهد و آن لیست فقط شامل یک آیتم بود: ما دیگر نمی‌خواهیم به شرکت نقدینگی تزریق کنیم. برای من چالش بزرگی بود اما راهی بود که دیگر آمده بودم.
برای تدوین جزئیات برنامه‌ای که در جلسه‌ی بعد، فکر توقف کسب و کار را از ذهن هیئت مدیره پاک کند، کار دشواری در پیش داشتم. گزارشات فروش گذشته، وضعیت فعالسازی گوشی‌ها، موجودی کانال و گزارشات موجودی انبار، گزارش مطالبات باز و گزارشی از هزینه‌های جاری شرکت را به عنوان نقطه‌ی شروع برگزیدم. شرایط خوب نبود، اما از میان همین گزارشات ظرفیت‌هایی دیدم که اگر از آنها استفاده می‌شد، نتیجه ممکن بود غافلگیرکننده باشد.
گزارشات فروش نشان می‌داد که بعد از یک پیک فروش که در 4 ماه قبل به دلیل پروموشن بسیار جذاب به دست آمده بود، فروش در سه ماه بعد تقریباً به یک دهم کاهش یافته بود. از طرفی گزارشات فعال سازی نشان می‌داد که از زمانی که یک گوشی موبایل از انبار شرکت خارج می‌شود، تا زمانی که گوشی فعال می‌شود، حدود 90 روز زمان می‌برد (این عدد برای برندهای معروف چیزی کمتر از 15 روز است) و این یعنی آنچه که در ماه‌های قبل فروخته شده است هنوز در کانال موجود بود. با توجه به ظرفیت کانال، کالاهای موجود در انبار می‌توانست فروش 2 ماه را پوشش دهد. مطالبات باز شرکت عدد بالایی بود و از طرفی دوره وصول نیز نزدیک به 60 روز بود که می‌تواند نقدینگی هر شرکتی را با بحران مواجه کند. آنچه که در کوتاه مدت قابل انجام بود، تمرکز بر جمع آوری مطالبات و فروش کالاهای موجود بود. بر این اساس جزئیات برنامه‌ی دو ماهه برای حفظ کسب و کار را تهیه کردم و برای جلسه‌ی هیئت مدیره آماده شدم. فضای جلسه همچنان مثبت نبود، اما از آنجایی که لیست تک آیتمی مورد نظر را تأمین می‌کرد، شرایط بهتر بود. بدون اینکه صحبتی از توقف کسب و کار شود، برنامه‌ی دو ماهه تأیید شد. دستاورد من از این جلسه، درخواست هیئت مدیره، برای بودجه جامع کسب و کار برای سال 2023 بود. این یعنی هنوز در ذهن آنها امکان ادامه وجود دارد.
بخش سوم) برنامه بر روی کاغذ و واقعیت در بازار
بر اساس برنامه‌ای که تهیه کرده بودم، یک نفر به صورت اختصاصی مأمور جمع آوری مطالبات شد. در بازه‌ی دوماهه توانست حدود 80% آنها را وصول کند که به کنترل نقدینگی کمک شایانی کرد. 20% باقیمانده اما چالشی بود و بعد از رفت و برگشت‌های زیاد، طی 6 ماه تسویه شد. زمانی که دیگر با بحران نقدینگی روبرو نبودیم. اما از همان ابتدا برای جلوگیری از پیش آمدن دوباره، در تیم مالی فرآیندی تنظیم شد که تا زمان دریافت اسناد، کالا تحویل نشود. چیزی که در بازار موبایل به هیچ وجه عرف نبود و باعث شد چند مشتری از دست برود. انتخاب بین فرآیند و مشتری، انتخاب سختی بود.
اهداف فروش طبق برنامه مشخص بود. موجودی انبار در 2 ماه. با توجه به دوره‌ی وصول 60 روزه، بودجه‌ی نقدی آماده شد. باید همه‌ی محصولات در دوماه فروش می‌رفت و الا بودجه‌ی نقدی، محقق نمی‌شد و بحران ادامه می‌یافت. اما برای فروش با چالش‌هایی روبرو بودیم.
اولین چالش نداشتن تیم فروش بود. شاید این سؤال پیش بیاید که بدون تیم فروش تا کنون شرکت چگونه فعالیت می‌کرد. پاسخ مفصل این سؤال از حوصله‌ی این متن خارج است، اما تا آن زمان، یکی از افراد تیم که نقش دیگری داشت، همزمان فروش محصولات را پیگری می‌کرد که طبیعتاً به دلیل عدم تمرکز، خروجی مطلوبی نداشت. چالش دوم، ذهنیت منفی بازار نسبت به کیفیت محصولات بود. دلیل اصلی این موضوع هم عدم سرویس دهی صحیح خدمات پس از فروش به مشتریان بود. برای این دو چالش باید راه حل سریع می‌یافتم در حالی که استخدام و آنبورد کردن تیم فروش و همچنین اصلاح فرآیند خدمات پس از فروش پروژه‌هایی نیستند که در چند روز بتوان انجام داد. برای تشکیل تیم فروش، توانستم نظر مدیران ارشد هلدینگ را جلب کنم تا از یکی از شرکت‌های دیگر گروه، یک مدیر و سه کارشناس فروش به تیم من اضافه شوند. برای خدمات پس از فروش، چند گزینه از جمله تعویض بدون سؤال کالا تا 10 روز پس از فعالسازی بدون مراجعه به خدمات را به مشتریان عمده پیشنهاد دادیم. همه‌ی اینها در حالی است که باید مراقب سایر مشکلاتی که نیاز به برنامه ریزی بلندمدت‌تری داشتند نیز می‌بودم.
برای دستیابی به اهداف فروش، لیستی از مشتریان فعلی تهیه شد. با توجه به سابقه خرید آنها، برای هر کدام هدفی تعیین شد. قرار شد به هر مشتری که هدف مشخص شده را محقق کند، یک سفر تفریحی (مقصد سفر با توجه به حجم خرید تعیین شد) هدیه بگیرد. تیم فروش بر این اساس مذاکرات خود را شروع کرد. با این ابتکارات به نظر می‌رسید همه چیز برای تحقق اهداف آماده است، اما واقعیت‌های بازار همیشه چیز دیگری را رقم می‌زند.
در اولین هفته، با دو چالش اساسی روبرو شدیم.
چالش اول این بود که برخی از مشتریان به دلیل قانون اول سند بعد کالا، حاضر به خرید نشدند. در رویه‌های قبلی فروش، کالا در اختیار مشتریان عمده قرار می‌گرفت و آنها عادت کرده بودند، مدتی بعد از فروش کالا با تقدینگی حاصل کمی کار کنند و بعد مطالبات شرکت را پرداخت نمایند. حذف این رویه در حقیقت مزیت کار با برند جی پلاس را از آنها صلب می‌کرد و طبیعی بود که حاضر نشوند وارد معامله‌ای شوند که با مدل ذهنی آنها، سوددهی ندارد. تصمیم نهایی من وفاداری به فرآیند و تحمل فشار از دست دادن مشتری بود.
چالش دوم، قیمت بود. بعد از اعلام لیست قیمت شرکت، متوجه شدیم که کالاهای ما تا 5 درصد ارزان‌تر در بازار فروخته می‌شود. به اصطلاح رایج در این کسب و کار، کالای ما زیرفروشی می‌شد. با این وضعیت هیچ مشتری حاضر نبود که کالای گران‌تر را بخرد. حتی سفر تفریحی هم انگیزه کافی ایجاد نمی‌کرد چرا که اختلاف قیمت با بازار گاهی حتی از ارزش سفر نیز بیشتر بود. جنس این چالش با چالش اول متفاوت بود. در مقابل یک انتخاب قرار نداشتم، بلکه منطق کسب و کار در اینجا دارای ایراد بود. شاید اولین راه حلی که به ذهن می‌رسید، کاهش قیمت به سطح کمترین قیمت موجود در بازار بود. اما چه تضمینی وجود داشت که این راه حل حل جواب بدهد؟ تا قبل از اینکه ریشه‌ی زیرفروشی پیدا نمی‌شد، انجام این کار ریسک بالایی داشت. از طرفی، کاهش قیمت منجر به کاهش فروش ریالی و عدم تحقق بودجه‌ی نقدی هم می‌شد. یک بار دیگر سراغ گزارشات فروش رفتم. پروموشن چهار ماه قبل را بررسی کردم. هیچ کالایی کمتر از قیمت لیست فروخته نشده بود. کار پیچیده‌تر شد. چطور ممکن است فروشنده‌ای کالایی را با ضرر بفروشد؟ پاسخ در مدل پروموشن بود. به ازای هر 100 کالا، 10 کالای رایگان ارائه می‌شد. شاید در دفاتر حسابداری، 100 کالا به قیمت اصلی فروخته و 10 کالا از بودجه‌ی بازاریابی هزینه شده باشد، اما در محاسبات مشتری، او کالایی را با 10 درصد تخفیف خریده است. به نظر می‌رسید معما حل شده است و در کنار آن درسی گرفتیم که هیچ وقت پروموشن را به صورتی ارائه نکنیم که امکان سرشکن کردن ارزش آن بر کالاهای خریداری شده را داشته باشد. اما هنوز یک سؤال باقی بود. وقتی امکان فروش با قیمت بالاتر وجود دارد، چرا فروشندگان از این فرصت استفاده نمی‌کنند؟ مگر کسی از پول بدش می‌آید؟ برای فهمیدن این موضوع، با چند نفر از فروشندگان به صورت حضوری صحبت کردم که دروازه‌ی جدیدی از قوانین قیمت در بازار موبایل را برایم گشود. خلاصه آنچه که فهمیدم این بود که وقتی شرکت لیست قیمت اعلام می‌کند، برخی از فروشندگان با اعلام قیمت زیر لیست شرکت، برای خود امکان فروش سریع‌تر و به صورت نقدی را فراهم می‌کنند. با پول نقد به دست آمده، در مدت یک ماه، سه بار برندهای پر فروش بازار خرید و فروش می‌شود. سود حاصل از این خرید و فروش، علاوه بر جبران زیان فروش نقدی، مبلغی بیشتر نیز برای فروشنده به عنوان سود خواهد داشت. این واقعیت برای من به این معنا بود، که حتی اگر قیمت فروش را به پایین‌ترین قیمت بازار کاهش دهم، با این منطق زیرفروشی باز هم ادامه پیدا خواهد کرد و در حقیقت در یک دور باطل گرفتار خواهم شد. نکته‌ی دیگری که این چالش به من آموخت این بود که دوره‌ی تسویه‌ی دو ماهه برای مشتریان، در حقیقت یک وام کم بهره به آنها است. دو ماه فرصت تسویه، یعنی فروش نقدی کالای جی پلاس زیر قیمت و گردش پول آن برای شش بار. بنابراین باید از همین جا، روند تسویه را اصلاح می‌کردم. تیم فروش، موظف شد، هیچ پرداختی بیش از 25 روز را قبول نکند. این چالش سوم را ایجاد کرد و آن عدم خرید برخی دیگر از مشتریان بود. راه‌های جلوگیری از زیرفروشی کالا را یافته بودم. عدم ارائه‌ی پروموشن نقدی و تسویه 25 روزه. اما مشکل اصلی هنوز پابرجا بود؛ زیرفروشی کالاها در برهه‌ی زمانی فعلی. برای حل این موضوع ایده‌ای جالب به ذهنم رسید. خرید از بازار را در تارگت مشتریان محاسبه کنم. یعنی اگر برای یک مشتری، تارگت خرید 1000 عدد قرار داده بودیم، به او اجازه دادم، تا هر تعداد از این عدد را که در بازار با قیمت ارزان‌تر وجود دارد، خریداری کند و مابقی را از شرکت بخرد و به این شکل به هدف خود دست پیدا کند. فقط دو شرط برای بهره‌مندی از سفر تفریحی اضافه کردم. اول اینکه مشتری حداقل سه درصد گران‌تر از قیمت لیست کالایش را بفروشد و دوم اینکه چک ارائه شده به شرکت را در تاریخ مقرر پرداخت نماید. با این شیوه، در مدت کوتاهی بساط زیرفروشی در بازار جمع شد. اما در ماه اول با توجه به از دست دادن برخی مشتریان و همچنین کاهش فروش مستقیم به برخی دیگر، فقط نیمی از هدف مالی محقق شد. در حالت عادی اگر این اتفاق رخ می‌داد و بودجه‌ی نقدی محقق نمی‌شد، عملاً باید کار را متوقف می‌کردیم. اما دوره وصول 25 روز به جای 60 روز، باعث شد، حتی با نصف فروش، بودجه‌ی نقدی محقق شود. چیزی که در جلسه‌ی بعدی هیئت مدیره، متوجه شدم، به شدت برای آنها مهم بود و نگاه آنها را نسبت به کسب و کار تغییر داد.
بخش چهارم) سال جدید میلادی
دو ماه سخت و پر از تلاطم گذشت. شرایط رو به بهبود بود و حالا باید برای رفع مشکلات زیرساختی و برنامه ریزی بلند مدت اقدام می‌شد. اولین و مهمترین گام برای من، اصلاح روحیه‌ی تیم بود. کاری که البته از ابتدای حضورم شروع کرده‌بودم، اما وقایع روزمره اجازه نداده بود تا به صورت اصولی و عمیق پیش بروم. همانطور که اشاره کردم، مهمترین دلیل بی انگیزگی تیم، نداشتن چشم انداز مشخص بود. با همفکری مدیران، تلاش کردیم آنچه که انتظارات ذینفعان از کسب و کار بود را به صورت اهداف کلی برای شرکت و سپس به صورت اهداف عملیاتی برای هر دپارتمان تبدیل کنیم. تجربه‌ی بسیار جذابی بود. خروجی کار هم یک کارگاه استراتژی با حضور همه اعضای شرکت بود که در آن مدیران هر بخش نقش خود و تیمشان در اهداف کلان را برای جمع تشریح کردند. از منظر روانی اثر فوق العاده‌ای داشت. اما نیاز بود که در اجرا و عمل هم نتیجه‌بخش باشد. برای اطمینان از این موضوع سیستم ارزیابی عملکرد بر اساس OKR توسط یکی از مدیران خوب تیم طراحی شد و جلسات مختلفی با تیم‌ها برای نهایی کردن آنها گذاشته شد. مقصد اصلی که مورد انتظار هیئت مدیره بود، بهبود عملکرد مالی کسب و کار و بود. برای رسیدن به آن، سه هدف عملیاتی بر اساس امکانات، توانمندی‌ها و شرایط بازار تنظیم شد؛ توسعه‌ی کانال، افزایش آگاهی از برند و اصلاح فرهنگ سازمانی. تیم فروش با جدیت و پیگیری توانست مشتریان جدید و ارزشمندی را اضافه کند. خروجی آن در 4 ماه اول سال 2023، افزایش 100 درصدی فروش ماهیانه بود. تیم‌های مارکتینگ و محصول از جنبه‌های مختلف مسئول افزایش آگاهی از برند بودند. تیم مارکتینگ با ایجاد راهنمای برند، طراحی مدل ارتباطات متفاوت و برگزاری چند سیمنار معرفی محصول در شهرهای مختلف در این زمینه به خوبی عمل کرد. تیم محصول نیز با تغییر سبد محصول، معرفی محصولات سری 20 و همچنین اصلاح فرآیندهای خدمات پس از فروش در رسیدن به این هدف گام بلندی برداشت. خروجی اقدامات کاهش دوره‌ی فعالسازی از 90 روز به حدود 30 روز و همچنین افزایش 3 برابری سهم بازار برند بود. اما اتفاق طلایی در دستیابی به هدف سوم افتاد. بعد از گذشت مدت کوتاهی از کارگاه استراتژی روحیه تیم، مدل کار کردن و جدیت تیم در رسیدن به اهداف نشان داد که هدف سوم عملاً محقق شده است.
وضعیت رو به رشد تا اواسط سال ادامه داشت. هرچند این میان هر از گاهی چالش‌های جدید و سخت در بازار پیش می‌آمد که بیشتر ناشی از سیاست گذاری های کلان اقتصادی بود. در کنار آن مشکلات ریز و درشت که از قبل وجود داشت و یا در اثر تغییرات ایجاد شده در کار به وجود آمده بود نیز وجود داشت، اما هیچکدام مانع رشد کسب و کار نبود. تجربه‌ی جذاب و لذت بخش برای شخص من این بود که محرک این رشد خود تیم بود و من در بیشتر مواقع ناظر بیرونی بودم.
حالا باید برای گام سوم، یعنی توسعه آماده می‌شدیم. برنامه ریزی برای ارائه‌ی گوشی‌های سری 30 و رفتن به سمت پلتفرم سیستم عامل شخصی سازی شده برای برند. اینجا دقیقاً نقطه‌ای است که شبیه نقطه بدون بازگشت در بلند شدن هواپیما از باند است که دوستان فرنگی به آن Point of no Return می‌گویند.
بخش پنجم) زندگی ادامه دارد
امروز جی پلاس موبایل، با یک وقفه‌ی دوماهه در تأمین محصول برای بازار، در حال برنامه‌ریزی برای ورود عملیاتی به بخش‌های بیشتری از زنجیره‌ی ارزش است. تولید در برنامه‌ی توسعه‌ی شرکت به عنوان هدف اصلی قرار گرفته است و از این‌جای کار بهتر است، کسی که ایده‌های جدیدی دارد و سررشته‌ای از تولید و چالش‌های آن، هدایت این کشتی را عهده‌دار شود. برای من، مسیر جذاب و دوست داشتنی جی پلاس موبایل، به پایان رسید و ادامه‌ی مسیر حرفه‌ای خود را در جایی دیگر دنبال خواهم کرد.