سطوح مدیریتی در سازمان‌ها: یک الگوی ساده
ایده اولیه این مقاله از پست لینکداین نیما نامداری به ذهنم رسید. آنچه که او در این پست بیان کرده است، ساده و قابل فهم است. تلاش کردم با تکیه بر تجربیات خود، کمی به ایده اصلی پر و بال بدهم. همچنین با توجه به اینکه در عمل آنچه که نیما بیان کرده است را به تجربه بسیار نزدیک دیدم، تلاش کردم، هسته‌ی اصلی مطلب در این بسط دادن تغییری نکند.
مدیریت در سازمان‌ها از اهمیت بسیاری برخوردار است و تعریف دقیق سطوح مدیریتی می‌تواند به بهبود کارایی و دستیابی به اهداف استراتژیک کمک کند. در این مقاله، یک الگوی ساده سه سطحی برای مدیریت در سازمان‌ها را معرفی می‌کنیم: مدیر (Manager)، مدیر ارشد (Director)، و معاون (C-Level). هر یک از این سطوح نقش‌ها، مسئولیت‌ها و مهارت‌های خاص خود را دارند که در ادامه به تفصیل شرح داده می‌شوند.
مدیر (Manager)
مدیر یا Manager کسی است که مسئولیت هدایت یک تیم یا واحد سازمانی را در انجام کارهای مشخص بر عهده دارد. هدف اصلی مدیر این است که اطمینان حاصل کند کارها به موقع و مناسب انجام می‌شوند. مدیر باید بتواند وظایف مختلف را اولویت‌بندی کرده و منابع را بهینه مدیریت کند. سطح ارشدیت یک مدیر، ممکن است در سازمان متفاوت باشد. برای مثال در بسیاری از سازمان‌ها این سطح‌بندی با عناوین Supervisor، Manager و یا Senior Manager دیده می‌شود. با تغییر این سطح بندی تنها حجم فعالیت و حوزه‌ی پاسخگویی افزایش یا کاهش پیدا می‌کند.
کارهایی که یک مدیر باید از انجام آنها اطمینان حاصل کند، به طور معمول در ساختار سازمان از قبل مشخص شده است. برای مثال، یک مدیر منابع انسانی وظیفه دارد فرایندهای جذب، استخدام و توسعه منابع انسانی را به گونه‌ای هماهنگ کند که سازمان همواره از نیروی کار ماهر و کارآمد بهره‌مند باشد.
یک مدیر در این سطح باید توانایی مدیریت پروژه، تحلیل داده و مدیریت زمان را داشته باشد. همچنین توانمندی رهبری در سطح خود، برای اداره تیمی که با او کار می‌کنند، نیز مهم است. به عبارت دیگر، مدیر باید ذهن عملیاتی داشته باشد و هدف و او به انجام رساندن کارها به بهترین شکل و با بهینهترین حالت در مصرف منابع سارمان باشد.
مدیر ارشد (Director)
مدیر ارشد یا Director مسئولیت دارد یک فرآیند را به یک قابلیت سازمانی تبدیل کند. مدیر ارشد باید بتواند فرایندهای کلیدی را به گونه‌ای طراحی و مدیریت کند که حتی در صورت ترک سازمان، این فرایندها به خوبی ادامه یابند. سطح ارشدیت در اینجا نیز ممکن است Senior Manager و یا Director باشد. تفاوت Senior Manager در سطح مدیریت با سطح مدیریت ارشد، با اینکه در سطح سازمانی یکسان هستند، در نوع مسئولیتی است که طبق تعریف بر عهده دارند. همانطور که بیان شد، در سطح مدیریت ذهنیت عملیاتی و نتیجه گرا بسیار مهم است، اما در سطح مدیریت ارشد، ذهنیت ایجاد فرآیند و زیرساخت بسیار اهمیت دارد.
یک مدیر ارشد از طریق طراحی و بهینه‌سازی فرآیندها، ایجاد استانداردها، و اطمینان از پایداری و کارآمدی این فرآیندها، می‌تواند یک فرآیند را به قابلیت سازمانی تبدیل کند. گام‌های کلیدی که یک مدیر ارشد برای این کار باید انجام دهد، به شرح زیر است:
- تحلیل و ارزیابی وضعیت فعلی: مدیر ارشد ابتدا باید وضعیت فعلی فرآیند را بررسی و تحلیل کند. این شامل شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، و بررسی عملکرد جاری است.
- طراحی و بهینه‌سازی فرآیندها: پس از تحلیل، مدیر ارشد باید فرآیندها و روش‌های کاری را طراحی و بهینه‌سازی کند. این شامل ایجاد رویه‌ها و استانداردهای جدید، و اطمینان از کارآمدی و اثربخشی آنها است.
- استانداردسازی و مستندسازی: ایجاد استانداردهای عملیاتی و مستندسازی آنها به گونه‌ای که تمامی کارکنان بتوانند به راحتی از آنها پیروی کنند. این مستندسازی باید به گونه‌ای باشد که در صورت تغییر مدیر، فرآیندها همچنان به خوبی اجرا شوند.
- آموزش و توسعه: مدیر ارشد باید برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای را برای کارکنان ایجاد کند تا مهارت‌ها و دانش لازم را برای اجرای فرآیندها به دست آورند.
- نظارت و بهبود مستمر: مدیر ارشد باید به صورت مداوم عملکرد فرآیندها را نظارت کرده و بر اساس بازخوردها و تحلیل‌ها، بهبودهای لازم را اعمال کند.
برای مثال، گام‌هایی که یک مدیر ارشد بازاریابی برای تبدیل فرآیند به یک قابلیت سازمانی باید بردارد را می‌توان به صورت زیر توصیف کرد:
- تحلیل و ارزیابی فعلی: بررسی استراتژی‌های بازاریابی جاری و عملکرد کمپین‌ها.
- طراحی و بهینه‌سازی فرآیندها: ایجاد استراتژی‌های بازاریابی دیجیتال و بهینه‌سازی روش‌های تبلیغات و برندسازی.
- استانداردسازی و مستندسازی: تدوین فرآیند استاندارد برای ایجاد و اجرای کمپین‌های بازاریابی.
- آموزش و توسعه: برگزاری دوره‌های آموزشی برای تیم بازاریابی به منظور ارتقاء مهارت‌های دیجیتال مارکتینگ و تحلیل داده‌ها.
- نظارت و بهبود مستمر: استفاده از ابزارهای تحلیل بازاریابی برای نظارت بر عملکرد کمپین‌ها و ایجاد بهبودهای لازم.
یک مدیر ارشد در این سطح باید دارای تفکر فرآیندی و سیستمی باشد و بتواند در تصمیم گیری‌های خود، جهت گیری استراتژیک سازمان را لحاظ کند. همچنین باید از مهارت‌های رهبری در سطح خود به خوبی برخوردار باشد. از همه مهم‌تر باید توانایی هدایت سازمان در زمان تغییرات و ایجاد سازگاری با شرایط جدید را داشته باشد.
معاون (C-Level)
معاون بالاترین سطح مدیریت در این مدل است و به نیابت از مدیرعامل مسئول تحقق یکی از جهت‌گیری‌های راهبردی سازمان است. معاون باید فراتر از یک واحد سازمانی عمل کند و با تمامی واحدها در تعامل باشد تا آن جهت‌گیری استراتژیک سازمان به مزیت رقابتی تبدیل شود. برای انجام این مهم یک مدیر C-Level باید بتواند کارهای زیر را انجام دهد:
- رهبری استراتژیک: معاون باید جهت‌دهی و راهنمایی استراتژیک به بخش‌ها یا حوزه‌های مسئولیت خود ارائه دهد تا تیم‌های زیرمجموعه بتوانند اهداف خود را با دیدگاه و اهداف کلی سازمان هماهنگ کنند. همچنین او باید بر این همسویی استراتژیک نظارت کند.
- همکاری بین واحدها: همکاری در بین بخش‌ها و تیم‌های مختلف برای یک معاون بسیار مهم است. او باید با ایجاد ارتباط و همکاری بین واحدها و تسهیل عملیات، به دستیابی به اهداف مشترک کمک کند.
- مدیریت عملکرد: نظارت بر نحوه‌ی عملکرد تیم‌ها و افراد تحت مسئولیت معاون بسیار حیاتی است. او باید معیارهای عملکرد را شفاف نماید و با ارائه بازخورد مستمر و حرفه‌ای به ترویج فرهنگ مسئولیت‌پذیری و بهبود مستمر عملکرد سازمان کمک کند.
- تصمیم‌گیری: معاونان اغلب با شرایط پیچیده‌ای روبرو می‌شوند که نیازمند تصمیم‌گیری‌های سریع و مؤثر است. آنها باید قادر به تجزیه و تحلیل داده‌ها، ارزیابی گزینه‌ها و انتخاب آگاهانه‌ی تصمیماتی باشند که با اهداف سازمانی هماهنگ باشد.
- مدیریت تغییر: در محیط کسب‌وکار پویا، معاونان باید تغییرات را به طور مؤثر اداره کنند. مهم‌ترین نقش آنها، ایجاد تغییرات با حداقل تنقاضات سازمانی و بیشترین اثربخشی ممکن است.
- مدیریت ذینفعان: معاونان با افراد مختلف، از جمله مدیران ارشد، کارکنان، مشتریان و شرکای خارجی تعامل دارند. ایجاد و حفظ ارتباطات مثبت با این ذینفعان برای موفقیت معاون بسیار حیاتی است.
برای یک C-Level یا معاون، بهره‌بردن از برخی از مهارت‌های نرم بسیار ضروری است. با توجه به کارکرد او در یک سازمان، یک مدیر در سطح معاونت باید از مهارت‌های زیر برخوردار باشد:
- ارتباطات مؤثر: مهارت‌های ارتباطی قوی برای یک معاون جهت انتقال ایده‌ها، اهداف و انتظارات به شکل واضح به تیم‌ها و ذینفعان حیاتی است. آنها باید در گوش دادن فعال، متقاعدسازی و بیان مفاهیم پیچیده با اصطلاحات ساده ماهر باشند.
- انطباق‌پذیری: معاونان در محیطی پرشتاب و در حال تغییر فعالیت می‌کنند. آنها باید انعطاف‌پذیری و سازگاری را برای عبور از عدم قطعیت، پذیرش چالش‌های جدید و تنظیم استراتژی‌ها در صورت نیاز نشان دهند.
- همدلی و هوش هیجانی: درک دیدگاه‌ها و احساسات دیگران برای رهبری مؤثر بسیار مهم است. معاونان باید همدلی را نشان دهند، محیط کاری حمایتی ایجاد کنند و تعارضات یا چالش‌ها را با هوش هیجانی و حساسیت مدیریت کنند.
- نفوذ و متقاعدسازی: معاونان اغلب باید بر ذینفعان تأثیر بگذارند و تیم‌های خود را برای دستیابی به اهداف مشترک الهام بخشند. آنها باید مهارت‌های قوی نفوذ، توانایی ایجاد اجماع و کاریزما برای ترغیب دیگران به اقدام داشته باشند.
- تفکر استراتژیک: معاونان باید به طور استراتژیک فکر کنند و پیامدهای بلندمدت تصمیمات و اقدامات خود را در نظر بگیرند. آنها باید دیدگاه جامعی از اهداف سازمان داشته باشند و استراتژی‌هایی را طراحی کنند که ارزش پایدار و مزیت رقابتی ایجاد کنند.
- رهبری تیم: رهبری تیم‌های متنوع مستلزم این است که معاونان اعتماد را القا کنند، همکاری را تقویت کنند و اعضای تیم خود را توانمند سازند. آنها باید در ایجاد تیم‌های با عملکرد بالا، پرورش استعداد و پرورش فرهنگ نوآوری و تعالی ماهر باشند
با بهره‌گیری از این مهارت‌ها و رویکردها، یک معاون می‌تواند به طور مؤثر مسئولیت‌های خود را انجام دهد، موفقیت سازمانی را هدایت کند و به دستیابی به اهداف استراتژیک کمک کند.
سنجش عملکرد
یکی از مزایای بهره‌برداری از این نوع سطح‌بندی مدیریت، دسترسی به مدلی شفاف، ساده و کاربردی برای سنجش عملکرد است. مشخص بودن انتظارات از هر سطح مدیریتی کمک می‌کند تا بفهمیم عملکرد هر فرد در سطح خود، چگونه قرار است در عملکرد سازمان تأثیرگذار باشد. با این رویکرد می‌توان عملکرد مدیران در سطوح مختلف را به صورت زیر سنجید:
- عملکرد مدیر را باید از طریق تحقق شاخص‌های عملیاتی و KPI های تکنیکی در بازه‌های کوتاه سنجید. برای مثال، یک مدیر فروش باید بتواند تارگت‌های ماهیانه یا فصلی فروش را محقق کند. ست کردن KPI برای مدیران واحدهای پشتیبان کسب و کار مانند واحد فناوری اطلاعات و یا منابع انسانی نیاز به دقت بیشتری دارد. چرا که خروجی کمی آنها، مانند خروجی کمی فروش سر راست نیست. بنابراین در صورت بی دقتی ممکن است در تعریف معیار کمی، به بیراهه برویم و KPIهای بی مفهوم تعریف کنیم. برای مثال، در یکی از سازمان‌های نه چندان گمنام، KPI مدیر فناوری اطلاعات، تعداد سیستم‌های ست آپ شده برای کارمندان جدید در ماه بود. اگر در یک ماه سازمان ورودی جدیدی نداشته باشد، آیا می‌توان نتیجه گرفت که عملکرد این مدیر ضعیف بوده‌است؟ تغییرات این KPI چه تأثیری بر عملکرد کلی شرکت دارد؟
- عملکرد مدیر ارشد را باید بر اساس خروجی‌های سطح بالا، مانند OKR، سنجید. منظور از خروجی سطح بالا دقیقاً همان فرآیندهایی است که به قابلیت سازمانی تبدیل شده‌اند. برای مثال یک شرکت محصول محور که فروش خود را به شیوه‌ی توزیع از طریق عمده فروشی انجام می‌دهد، در نظر بگیرید. در صورتی که فرآیند پذیرش مشتریان جدید، مثل ثبت نام اولیه، اعتبار سنجی مشتری و … به صورت شفاف تعریف شده باشد و کارشناسان واحد فروش برای هر مشتری بدانند چه اطلاعاتی باید دریافت کنند و با چه معیارهایی اعتبار سنجی کنند و این ورودی‌ها در عمل کارا باشند، یعنی مشتریانی که بر اساس این فرآیند به درستی پذیرش و اعتبار سنجی شده‌اند، در اکثر مواقع طبق انتظار رفتار کنند، آنگاه می‌توان ادعا کرد که در این Objective مدیر ارشد فروش این سازمان موفق عمل کرده است. البته این مثال جای بسط بیشتر هم دارد که از حوصله این متن خارج است.
- در سطح معاون، عملکرد را باید در صورت‌های مالی و خروجی‌های کل سازمان اندازه گرفت. چرا که همه‌ی فرآیندهای سازمان با هدف اصلی کسب منفعت طراحی شده‌اند و اگر منفعتی ایجاد نشود، شاید حتی فلسفه وجودی کسب و کار مورد تردید واقع شود. البته اندازه‌گیری دارایی‌های نامشهود در صورت‌های مالی می‌تواند یکی از مسائل مورد مناقشه باشد. به خصوص در مواردی که صورت‌های مالی عملکرد جذابی ندارند و بخشی از دستاوردهای معاونین سازمان، مربوط به دارایی‌های نامشهودی است که در آینده، پتانسیل ایجاد سود برای کسب و کار را دارند.
نقش مدیرعامل
مدیرعامل به عنوان عالی‌ترین مدیر سازمان وظیفه اصلی‌اش هماهنگی همه CXO هاست تا تمامی قابلیت‌های ضروری در سازمان ایجاد و پایدار شوند. گاهی مدیرعامل خودش متولی همه مزیت‌های رقابتی نیز می‌شود و سازمان معاون ندارد. معمولاً زمانی که مدیرعامل به معاون نیاز دارد که یک مزیت رقابتی ماهیت Cross-functional داشته باشد. به همین دلیل، معاون معمولاً یک نقش فراواحدی است که واحدهای مختلف را در یک موضوع مشخص هدایت می‌کند.
جمع بندی
سطح‌بندی مدیریت در سازمان‌ها به مهارت‌ها، نقش‌ها و مسئولیت‌های خاص هر سطح بستگی دارد و نباید به سابقه کار، تعداد نیروها یا سطح تحصیلات وابسته باشد. هر سطح از مدیریت نیازمند مهارت‌ها و توانمندی‌های خاصی است که برای تحقق اهداف سازمانی ضروری است. با استفاده از این الگو، سازمان‌ها می‌توانند ساختار مدیریتی مؤثرتری ایجاد کنند و به اهداف استراتژیک خود دست یابند.
نکته آخر اینکه، همه‌ی کسب و کارها، با هر اندازه و گردش مالی، به این ساختار نیاز دارند. این موضوع برای کسب و کارهایی با سازمان بزرگ واضح به نظر می‌رسد، اما در مورد کسب و کارهایی که سازمان کوچکی دارند شاید عجیب باشد. برای مثال در یک فروشگاه کوچک در یک محله که توسط یک نفر اداره می‌شود آیا می‌توان این سطح بندی را در نظر گرفت؟ شاید پذیرش آن کمی سخت باشد، اما پاسخ مثبت است. تنها نکته این است که این نقش‌ها توسط یک نفر ایفا خواهند شد. در زمانی که فرد در جال پاسخگویی به مشتری حضوری است، نقش یک مدیر را دارد که باید به سرعت پاسخ او را بدهد و مشتری بعدی را پذیرش کند. زمانی که در مورد چیدمان فروشگاه و جابجا کردن اجناس در قفسه‌ها تصمیم می‌گیرد، در نقش یک مدیر ارشد است و زمانی که مشغول محاسبه درآمد و تصمیم گیری در مورد اجناسی است که تأمین آنها برای او سود بیشتری ایجاد می‌کند، در نقش یک معاون ظاهر شده است.