شراکت استراتژیک؛ از اهداف کاغذی تا عملکرد واقعی
در تعریف، شراکت استراتژیک یک توافق بین چند کسب و کار با مأموریت مشابه است. هرچند این مشارکت می‌تواند اهداف مختلفی را دنبال کند و سطح رسمیت آن بر اساس ماهیت توافق متفاوت باشد، اما هدف اصلی آن به اشتراک گذاشتن منابع شرکت‌ها در جهت رشد همه شرکا است.
هنگامی که نسخه‌های مختلف استراتژی رشد بر روی میز است، شراکت استراتژیک و رسمی‌ترین نوع آن یعنی شرکت مشترک، همیشه به عنوان یکی از گزینه‌ها قابل بررسی است. مثال‌های مشهوری از موارد شراکت استراتژیک در دنیا وجود دارد که مطالعه نحوه عملکرد و فرجام آنها حاوی نکات آموزشی بسیاری است. مواردی مانند نوکیا و زیمنس، مایکروسافت و جنرال الکتریک و سونی و اریکسون.
بهره‌برداری از این استراتژی کمابیش در میان شرکت‌های ایرانی نیز دیده می‌شود. به طور معمول در نظر گرفتن منافع هر شرکت، از قدرتمندترین اهرم‌ها در مذاکرات قبل از توافق است و در صورت اطمینان طرفین از تأمین منافع خود، در سریع‌ترین زمان ممکن توافق امضا خواهد شد و بلندپروازی‌ها، آرزوها، اهداف دست یافتنی و دست نیافتنی تا مدتی کلیدواژه‌های گعده‌های غیر رسمی مدیران خواهد بود و نام شرکت مشترک بر سر زبان‌ها خواهد افتاد. اما در عمل چالش‌هایی نیز وجود دارد.
برای اطمینان از اینکه عملکرد واقعی تا حد ممکن شبیه تصمیمات کاغذی است، طی شدن مراحلی قبل از راه‌اندازی شرکت مشترک بسیار حیاتی است:
استراتژی کسب و کار
قبل از هر حرکت رو به جلویی باید بتوان توضیح داد که دقیقاً منفعت این شراکت چیست و بر اساس چه استدلالی سایر شرکا انتخاب می‌شوند. همچنین خروجی عملکردی مورد انتظار نیز باید بسیار صریح و روشن باشد. اینکه هر کدام از شرکا چه از لحاظ مدیریتی و چه از لحاظ سرمایه‌ای تا چه حدی در امور شرکت مشترک ورود خواهند کرد نیز اهمیت بسیاری دارد و از مواردی است که روشن نبودن آن باعث اختلافات شدید و مشکلات بسیاری خواهد شد. در همین راستا باید همه طرف‌ها به صراحت بدانند که اداره شرکت مشترک، مسئولیت‌ها، فرآیند تصمیم گیری و فرایندهای رفع تعارضات چگونه هستند. علاوه بر آن همه طرف‌ها باید بدانند که خط قرمزهایشان برای پایان دادن به شراکت چیست و بهترین استراتژی خروج را برای آن طراحی کنند.
استراتژی منابع انسانی
شرکت جدید باید استراتژی منابع انسانی مختص به خود در راستای اهداف شرکت مشترک را داشته باشد. باید هویت مستقل و فرهنگ سازمانی خود را دارا باشد. باید کارمندان بدانند فرآیند انتقالشان به شرکت مشترک چگونه انجام می‌شود و از لحاظ امنیت شغلی آسوده خاطر باشند.
عدم مشخص بودن موارد فوق باعث شایعات، دلسردی، کاهش شدید راندمان و سردرگمی‌ها و مسئولیت گریزی‌ها و در نتیجه چالش‌های جدی در منابع انسانی خواهد شد.
رهبری
فرآیند انتخاب تیم راهبری شرکت جدید باید شفاف و قابل قبول برای همه طرفین باشد. البته انتخاب افرادی که از مقبولیت و توانمندی بالایی برخوردارند تنها یک روی سکه است. تیم رهبری شرکت جدید باید از اختیارات کافی نیز برخوردار باشد و تصمیم‌گیری‌ها نباید به هیچ وجه به دپارتمان‌های خاصی در شرکت‌های مادر وابستگی داشته باشد.
ارتباطات سازمانی
ایجاد ارتباط میان کارمندان و مدیران و شرح قوانین و ارزش‌های شرکت مشترک و تعریف همه فرآیندهای داخلی بخش مهمی از ارتباطات سازمانی را تشکیل می‌دهد. به طور معمول توسعه ارتباطات فرصت‌های سوء استفاده از خلأهای موجود در ساختار را به شدت کاهش می‌دهد.
گروه مک‌کینزی در یک بررسی فاکتورهایی که وجود آنها باعث موفقیت شرکت مشترک و عدم وجود آنها باعث شکست شده است را از دیدگاه مدیران ارائه نموده است که نشان می‌دهدعدم ارتباط سازمانی مناسب، از مهمترین عوامل شکست شرکت‌های مشترک است.
آنچه بدیهی است، عدم توجه به این موارد منافع شرکت‌های مادر در کسب و کار شرکت مشترک را به چالش خواهد کشید و توجه به این موارد نیز در عمل خود فرآیندی چالش برانگیز است که نیازمند دقت و هوشمندی زیادی است.
