چگونه وقتی زمین زیر پایمان میلرزد، ساختار را بازطراحی کنیم؟
طی چند ماه گذشته، تمرکز من بهطور کامل از توسعه به بقا تغییر کرد. ما مجبور شدیم در حالی که موتور اصلی کسبوکار را روشن نگه میداشتیم، هزینهها را به شدت کاهش دهیم. تجدید ساختار تیم دیگر فقط یک گزینه نبود؛ یک ضرورت ریاضی بود. در اینجا واقعیت چگونگی مهندسی مجدد شرکت، چرخشهای سختی که انجام دادیم و آنچه در این فرآیند در هم شکست را میخوانید.
۱. کشتن ایدههای محبوب (و چارت سازمانی)
در یک بحران، شما نمیتوانید هزینه تجملاتی شرطبندی روی آینده را بپردازید. باید از موتور اصلی محافظت کنید. من مجبور شدم چندین طرح با پتانسیل بالا، به طور خاص خطوط کسبوکار BNPL (الان بخر، بعداً پرداخت کن) و تامین مالی زنجیره تامین (SCF) را متوقف کنم.
از آنجا که این پروژهها را متوقف کردیم، نیروهای متخصص فنیِ مرتبط با این بخشها باید تعدیل میشدند. همزمان، استخدام نیروی جدید را متوقف کردیم. برای چابکسازی آنچه باقی مانده بود، چهار خط محصول مبتنی بر کسبوکار را در دو خط محصول مبتنی بر عملکرد ادغام کردیم و هزینههای سربار واحدهای کسبوکاری جزیرهای را حذف کردیم.
۲. واقعیت عملیاتی: پذیرش کاهش سطح خدمات
وقتی نیرو تعدیل میکنید اما هسته عملیات را دستنخورده نگه میدارید، افراد معمولاً تصور میکنند که یا فرآیندهایتان را به طور معجزهآسایی اتوماتیک کردهاید، یا تیم باقیمانده را مجبور کردهاید هفتهای ۶۰ ساعت کار کنند.
واقعیت اما چیز دیگری است. ما آگاهانه افت سطح خدمات را پذیرفتیم. بحران اقتصادیِ گستردهتر به این معنی بود که حجم کلی مشتریان ما به ۷۰ درصد قبل کاهش یافته بود. تیم کوچکتر ما ساعات بیشتری کار نکرد؛ در عوض، مشتریانی که باقی مانده بودند، به سادگی زمان بیشتری را در صف اعتبار منتظر ماندند. ما سرعت را با بقا معاوضه کردیم.
۳. چرخش در سیستم جبران خدمات: همراستایی مطلق
در طول یک بحران شدید نقدینگی، هزینههای ثابت دشمن شما هستند. من تصمیم گرفتم تمام حقوقهای پایه را در سراسر سازمان فریز کنم.
برای جبران این موضوع، برای هرگونه پرداخت اضافی، کاملاً به سمت یک مدل جبران خدماتِ سختگیرانه و مبتنی بر شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) حرکت کردیم. قانون صفر و یک شد: عدم تحقق هدف، مساوی است با عدم پرداخت اضافی. این کار یک همراستایی بیرحمانه ایجاد میکند. اگر شرکت در حال بقا نباشد و به اهدافِ تعدیلشدهاش نرسد، هیچکس پاداشی دریافت نمیکند.
۴. هزینه انسانی و اثر شلاقی
تغییر دادن اعداد در فایل اکسل آسان است. روبرو شدن با تیم بخش سخت ماجراست.
سختترین گفتگوها، جلسات مربوط به تعدیل نیرو بود، به ویژه به خاطر زمانبندی آن. مدتی قبل، ما یک کارگاه استراتژی برگزار کرده بودیم که در آن من ایستادم و نقشه راهی درخشان از توسعه و آیندهای روشن را ارائه دادم. سی روز بعد، واقعیت اقتصاد کلان مرا مجبور به اتخاذ این تصمیمات کرد.
اثر شلاقیِ این تغییر بسیار شدید بود. انگیزه به ناچار از بین رفت. تیم باقیمانده به شدت شروع به انتقاد از تصمیمگیریهای هلدینگ کرد که ترکشهای آن به ما اصابت کرده بود. وقتی در عرض چهار هفته از «رشد فوقسریع» به «حالت بقا» چرخش میکنید، روایت و داستانِ سازمان را از دست میدهید. بازسازی این اعتماد، در حالی که از یک تیم کوچکتر میخواهید با حقوق پایه فریز شده و صفهای طولانیترِ مشتریان، کار را اجرا کنند، آزمون واقعی رهبری است.